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Wissen für Sie - nützliche Infos zum Stöbern |
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Aktuelle und interessante Themen der Organisations- und Personalentwicklung, tlw. aus früheren Newslettern zusammengestellt.
Führungskräfteentwicklung
Die Anforderungen an Führungskräfte (FK) werden sich aus vielfachen Gründen in der Zukunft verändern:
- Die zunehmende Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben verlangt es, dass die FK verstärkt Verantwortung für Gebiete übernehmen müssen, dies sie selbst im Detail nicht mehr beherrschen (Stichwort: Vertrauensvorschuss).
- Eine starre Arbeitsplatzstruktur mit festen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Hierarchien wird verschwinden. Arbeit wird unabhängig von Standorten. Projektarbeit wird Linienarbeit verdrängen. (Stichwort: Führen im „virtuellen Raum“).
- Vermehrt werden bestqualifizierte Frauen den Anspruch auf Gleichbehandlung als FK und als Geführte haben (Stichwort: Gleichberechtigung)
- Internationalisierung verlangt von den FK Offenheit und Sensibilität für andere Kulturen, Denk– und Handlungsweisen (Stichwort: Interkulturelle Kompetenz)
- Der an die Unternehmen herangetragene Anspruch an sozial und ökologisch verträgliches Handeln verlangt von der FK, auch die Nebenwirkungen seiner Tätigkeit zu beachten und zu steuern (Stichwort: Sozial– und umweltverträgliches Handeln)
- Die steigende Qualifikation der Mitarbeiter führt häufig dazu, dass der Geführte besser weiß, wie das Ziel zu erreichen ist. Die FK muss mehr delegieren und sich auf die ordnungsgemäße Erfüllung verlassen. Führung wird mehr zu einer Koordination von Spezialisten. (Stichwort: Umgang mit Komplexität)
Quelle: newmanagement 12/2002
- Sind Ihre Führungskräfte fit für diese Anforderungen?
- Haben Sie ein klares Konzept, wie Ihre FK die neuen Anforderungen bewältigen können?
- Haben Sie ein Programm für die langfristige Führungskräfte-Entwicklung?
- Sind Ihre Nachwuchsführungskräfte identifiziert?
Ansatzpunkte bei denen wir Sie begleiten können:
- Potentialerhebung von Nachwuchsführungskräfte
- Förderprogramme für Nachwuchsführungskräfte
- Strategisch orientierte Führungskraft-Entwicklung
- Führungskräftefeedback
- Coaching, Praxisbegleitung von Führungskräften
- Teamentwicklung
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Stimmungsbarometer
„Prima Klima“ - das sollten alle Mitarbeiter täglich sagen (können). Neben der periodischen, meist jährlichen Befragung der Mitarbeiter ist das Stimmungsbarometer ein Instrument der Erhebung der momentanen Mitarbeiterzufriedenheit. Der Unterschied: beim Stimmungsbarometer wird einfach aber wirkungsvoll jede Woche abgefragt, wie die momentane Stimmung in der Organisation ist. Für eine einfache Abwicklung ist ein Internet– oder E-Mail-Zugang erforderlich.
Wie funktioniert‘s nun? - Jeden Montag werden die Mitarbeiter aufgefordert, maximal 3 Fragen im Multiple-choice-System zu beantworten (im Intranet, mittels elektron. Fragebogen) – das dauert vielleicht 10 Sekunden. Nach automatischen Einlangen aller Antworten werden diese in das Auswerteprogramm eingelesen, und automatisch (in 2-3 Minuten) erfolgt die Auswertung und grafische Darstellung. Minuten später kann die Auswertung schon im Intranet, am Schwarzen Brett, oder im Posteingang des Personalmanagers oder Geschäftsführers liegen. Nun kann auf die Stimmungslage reagiert werden!
Mit welchem Programm ist das möglich? Mit GOA-Inquiry, einem Modul von GOA-WorkBench. Sie können den GOA-Flyer auch runterladen.
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Teamentwicklung
Bei einer renommierten und erfolgreichen Bank in Vorarlberg führten wir vor kurzem ein Teamentwicklungsseminar durch. Zielsetzung war es, die Kooperation zwischen den Bereichen und das Klima zu verbessern. Außerdem sollte erreicht werden, dass Privat- und Firmenbereich mehr „an einem Strick ziehen“, als das bisher der Fall war. Ausgangspunkt waren „Sondierungsgespräche“ mit den Bereichsleitern und eine schriftliche Befragung aller MitarbeiterInnen. Beides war eine sehr gute Basis für die Gestaltung des Teamtrainings. Das Teamentwicklungsseminar fand an einem Abend und dem darauffolgenden Tag statt. Das ist lang genug, um substantiell etwas zu erreichen, und kurz genug, um die Freizeit der MitarbeiterInnen nicht zu sehr zu strapazieren.
Elemente des Seminars waren: Präsentation der Befragungsauswertung, spielerische Übungen, Gespräche in Kleingruppen und im Plenum, Bewegungsspiele, Problemlösungsspiele, Reflexionsangebote, fachlicher Input zu Kommunikation, Feedback und den „12 Teamverstärkern“. Der „Spaß an der Freud“ kam nicht zu kurz, was ganz wichtig für ein Teamentwicklungsseminar ist - entsprechend gut war die Bewertung des Seminarklimas beim abschließenden Feedback.
Die Auswertungsgespräche und die Praxis haben gezeigt, dass die Filiale damit in ihrer Teamentwicklung ein gutes Stück weitergekommen ist!
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"Das Bessere ist der Feind des Guten"
...könnte man als Wahlspruch des Kontinuierlichen VerbesserungsProzesses (KVP = Kaizen) bezeichnen. Worum geht es dabei?
Das volle Potential aller Mitarbeiter/innen soll möglichst genutzt werden, um die Produkte und Prozesse laufend zu verbessern. Es geht um die Entwicklung einer Verbesserungs- und Lernkultur. Kosten sollen eingespart, Abläufe optimiert, Produkte verbessert werden. Dabei werden möglichst viele Mitarbeiter/innen einbezogen. Jede/r hat Wissen und Fähigkeiten, die man nützen sollte! Unterstützt wird der KVP durch Qualitätstechniken, Tools, und durch eine Systematik.
Eine Studie zu KVP in 113 deutschen Firmen ergab folgendes sehr positives Bild:
- 80 % konnten Bestandreduzierungen aufweisen
- 71% konnten Ausschuss und Nacharbeit verringern
- nur bei 6% wurden die Durchlaufzeiten nicht verkürzt
- 94% stufen den Ertrag höher als den Aufwand ein
- 98 % senkten mit KVP ihre Kosten
- 91% geben an, dass KVP die Motivation gesteigert hat
- 44% gaben an, dass sich die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften stark oder überragend verbessert hat
Überzeugende Ergebnisse!
Mehr zum bewährten strategischen und operativen Vorgehen auf der Homepage. Gerne können Sie auch die 6M-Checkliste anfordern, die Ihnen nützliche Impulse für Ihren KVP geben kann.
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„Zertifizierte“ Excellence
Zehntausende Organisationen in Europa verfügen über ein ISO 9000 Zertifikat. Für viele von Ihnen stellt sich jetzt die Frage: Wie entwickle ich mein Management-System weiter in Richtung Excellence? Der direkte Sprung zum europäischen (oder nationalen) Qualitätspreis für Excellence ist für viele Organisationen zu hoch. Strukturierte Zwischenschritte, mit der Möglichkeit, den erreichten Stand nach außen nachzuweisen, sind daher ein Bedürfnis. Die EFQM hat jetzt diese Lücke geschlossen mit dem neuen Anerkennungsprogramm für Excellence. Es handelt sich um die beiden Stufen "Anerkennung für Verpflichtung zu Excellence" und "Anerkennung für gute Leistung auf dem Weg zu Excellence". Die 1. Stufe besteht aus einer Selbstbewertung mit Firmenbesuch, die 2. Stufe benötigt zusätzlich eine Bewerbungsbroschüre. In beiden Fällen gibt es ein Feedback der EFQM bzw. der entsprechenden nationalen Partnerorganisation und – bei Erfolg – eine Auszeichnung. Alle ausgezeichneten Organiationen werden in einer Datenbank registriert.
Lenz Consulting hat sich seit der Gründung konsequent der Philosophie des TQM / Business Excellence verpflichtet. Das neue Anerkennungsprogramm ist eine schöne Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind! Die Weiterbildung hinsichtlich EFQM kann für Sie ein 1. Schritt zum Anerkennungsverfahren sein!
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Risiko-Management
Das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich in Deutschland, basierend auf einer EU-Richtlinie) verpflichtet prüfungspflichtige Kapitalgesell-schaften seit dem Lagebericht zum jüngsten Jahresabschluss, auch auf Risiken der künftigen Unternehmensentwicklung einzugehen und über ein Risikomanagementsystem (RMS) zu verfügen. Neben dem Controller ist hier der Qualitätsmanager besonders gefordert - er kennt die betrieblichen Schwachstellen besonders gut. Worum geht es nun beim Risiko Management? Risken sind zu
- identifizieren
- analysieren
- dokumentieren
- managen
- reduzieren
Methodische Ansätze dazu können FMEA und Szenariotechnik sein. Diese Ansätze werden von Lenz Consulting unterstützt.
RMS lassen sich auch als Führungs- und Frühwarnsystem betrachten. Die Kopplung mit einem prozessorientiertem QM-System (wie z.B. nach ISO9001:2000) bietet sich geradezu an. Diese RMS lassen sich branchenunabhängig aufbauen, wobei es darum geht, kein zusätzliches, sondern ein Integriertes Managementsystem aufzubauen!
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Wissensmanagement
Ein praktisches, simples, und doch bewährtes Instrument des Wissensmanagements ist „Lessons Learned“. Dabei geht es darum, abgeschlossene Projekte nicht nur nach Erfolg oder Misserfolg, sondern auch nach Lernerfahrungen (eben „Lessons Learned“) zu beurteilen. Bei diesem Instrument wird nun systematisch der Projektverlauf evaluiert: Was lief gut? Was lief nicht gut, und warum? Was lässt sich verbessern? Was soll man weiterhin festhalten? Was kann/soll an Lernerfahrungen in andere Projekte transformiert werden? Die entscheidende Idee von Lessons Learnded ist dabei, dass ein Projekt erst abgeschlossen ist, wenn die Projektarbeit im obigen Sinne bewertet wurde. Gespeichert wird dieses Wissen in einem entsprechenden Bericht, der damit allen anderen zur Verfügung steht.
Ein besonders ertragreicher und effizienter Einführung, Wissensmanagement einzuführen, ist die Kopplung mit Prozess- oder Qualitätsmanagement.
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QuickScan ©
Die AFQM (Austrian Foundation for Quality Management), die österr. Schwesterorganisation der europäischen EFQM, hat eine Methode entwickelt, um den Stand der Unternehmensentwicklung auf der Basis eines TQM-Modells zu beurteilen. Dieser sogenannte QuickScan © ist eine vielfach angewandte und bewährte Methode, um innerhalb eines Tages ein umfassendes Bild des Unternehmens in Form eines Stärken-Schwächen-Profils zu bekommen. Ausgangspunkt dabei ist die Frage nach den Interessensgruppen der Organisation (Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Mitarbeiter...) und deren Anforderungen. Es wird untersucht, mit welchen Prozessen diese Anforderungen erfüllt werden, und ob taugliche Messgrößen und -ergebnisse zur Verfügung stehen. Stärken und Verbesserungspotentiale werden sichtbar gemacht. Teilnehmer der Organisation beim QuickScan sind das Führungsteam. Lenz Consulting als Partner der AFQM führt mit Ihnen den QuickScan durch.
Erfahrunsbericht eines Unternehmens
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Supply Chain Management
setzt sich immer mehr als wichtiges Instrument der Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette durch. Die „5 P“ gelten dabei als dessen Gestaltungsprinzipien:
1.Positionierung: Kundenbedürfnisse ermitteln, Wertkette aufzeichnen und transparent machen
2.Postponement: Produkte modularisieren (Bspl. SMART),Varianten erst spät zulassen
3.Planung: Infos systematisch austauschen, EDV-Systeme verknüpfen
4.Pull: Lieferanten integrieren, Nachschub optimieren
5.Partnerschaft: Systemlieferanten aufbauen, gezielt Vertrauen schaffen
Quelle: iomanagement, Nr.4/2000
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Qualitätsmanagement nur für Grosse? Immer wieder hört man die Aussage, dass Qualitätsmanagementsysteme nur für große Firmen ein taugliches Mittel sind. Die Realität zeigt aber, dass gerade kleine Unternehmen die Chancen des QM nützen! Die Statistik der zertifizierten Firmen in der Schweiz zeigt dies deutlich auf:
Es gibt ca. 4500 zertifizierte Firmen in der Schweiz, davon 90% KMU (bis 250 Mitarbeiter), 46% kleine Unternehmen (bis 50 Mitarbeiter) und immerhin 325 Kleinstunternehmen mit 1 - 4 Mitarbeitern!
Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den Bewerbern um den Ludwig-Erhard-Preis 1999, den deutschen Qualitätspreis: Von 37 Bewerbern sind immerhin 10 KMU (bis 250 Mitarbeiter), 8 Firmen sogar nur bis zu 100 Mitarbeiter!
Den ESPRIX, den Schweizer Qualitätspreis, hat 1999 eine Arztpraxis mit 13 Mitarbeitern gewonnen!
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Kundenorientierung
Organisationen werden sich am Markt nur behaupten, wenn sie die Kundenorientierung wirklich leben. Eine Binsenweisheit? - auf die professionelle Umsetzung der Kundenorientierung, das ganzheitliche Kundenmanagement kommt es an!
Warum eine „Orientierung“ überhaupt notwendig ist
Unternehmen sind komplexe Systeme mit hoher Eigendynamik und begrenzter Steuerbarkeit. Diese Situation verlang nach Vorgaben, die allgemein genug sind, um selbstregulierenden Prozessen Raum zu geben, und die präzise genug sind, um die Handlungen im Unternehmen - im Sinne des Ganzen - zu kanalisieren. Man spricht ganz allgemein von Orientierungen (Markt-, Kunden,- Wettbewerbs-, Prozess-, Finanz-, Technologie-, Mitarbeiterorientierung etc.). Entscheidend ist, dass keine Organisation mehrere Orientierungen gleichzeitig „leben“ kann - eine Leitorientierung als bevorzugte Ausrichtung ist notwendig. In vielen Fällen wird das die Kundenorientierung sein. Aus dem Prozessmodell (Grafik) einer Organisation ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte für die Kundenorientierung:
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Strategien zum Laufen bringen : Balanced Scorecard
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Kennen Sie das? - Die grundsätzliche Strategie wurde nun endlich nach zähem Ringen formuliert, man lehnt sich erleichtert und zufrieden zurück. Aber wie geht's nun weiter? Allzu oft bleibt eine Lücke zwischen der Vision, der Strategie, und der konkreten, durchgängigen und konsequenten Umsetzung bestehen. Der Alltag holt einen schnell wieder ein!
Wie kann man eine Strategie "zum Laufen" bringen? Eine hervorragende Methode, die Grundstrategie in mehreren Perspektiven umzusetzen (z.B. finanzielle Ergebnisse, Kunden/Marktorientierung, Prozesse, Lernen und Innovation) ist die Balanced Scorecard, ein Werkzeug zur Umsetzung der Strategie in das betriebliche Tagesgeschäft, und gleichzeitig ein ganzheitliches Controllinginstrument.
Die Vielzahl der Einflüsse auf ein Unternehmen (Markt, Kunden, Wettbewerb, Mitarbeiter, Lieferanten, Staat,....) lässt sich mit der Sensitivitätanalyse abbilden; daraus leiten sich strategische Hebelwirkungen ab.
Wie Sie Ihre Kernkompetenz und Erfolgsfaktoren mit Hilfe dieses Instruments in Teilstrategien umsetzen, um die Vision zum Laufen zu bringen? Das entwickeln wir gerne mit Ihnen in einem Workshop - setzen Sie sich mit uns einfach in Verbindung.
Das Management Review, die Überprüfung der Wirksamkeit und Effektivität des Managementsystems (Qualität, Umwelt...) durch die GL, ist keine isolierte Fleißaufgabe (um das Zertifikat wieder zu erlangen), sondern integrierter Bestandteil des normalen Managements! Ist es bei Ihnen nicht so?
Es ist naheliegend, das Review unter Einsatz der Balanced Scorecard zu erweitern um ein Controlling der strategisch relevanten Kennzahlen. Damit wird das Management Review keine Pflichtübung (wie ist oft der Fall ist), sondern ein ganzheitliches Controllinginstrument. Bei dieser Professionalisierung des Management Reviews unterstützen wir Sie gerne.
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Innovationskultur fördern
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Dass Innovationen (Produkt, Prozess, Struktur, soziale Innovationen) einer der zentralen Erfolgsfaktoren für jedes Unternehmen sind, ist wohl unbestritten. Wie wird eine Kultur der Innovation im Betrieb aber gefördert? Kann diese überhaupt systematisch entwickelt werden? Empirische Studien (CM Institut der FH Esslingen) zeigen hier interessante Ansätze zur Förderung der Innovationskultur:
- Vertrauen in die Mitarbeiter, kreative Freiräume für diese, eigene Ideen verwirklichen dürfen
- Verankerung der Innovation in den Unternehmensgrundsätzen - glaubhaftes Vorleben der Führung
- innovative Mitarbeiter ("Innovations-Champions") gezielt fördern und anerkennen
- hohe Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen - Fehler als Lernchance sehen
- Informationen nicht unterdrücken, sondern breit streuen und rechtzeitig zur Verfügung stellen
- Einsatz von Kreativitätstechniken und Problemlösungsmethoden
Ein Innovationsaudit ist eine systematische Analyse der Innovationskultur anhand anerkannter Erfolgsfaktoren für Innovationen und Innovationsmanagement. Daraus leiten sich konkrete Ansätze zur Verbesserung des Innovationsverhaltens ab. Lenz Consulting führt Innovationsaudits für Sie durch, und begleitet Sie bei der Entwicklung von weiterführenden Maßnahmen.
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Den Überblick zurückgewinnen - Strategien umsetzen
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| Kennen Sie das auch? - Vor lauter Projekten und Aktivitäten in der Firma weiß die linke Hand nicht mehr was die rechte tut, keiner hat mehr die Übersicht über die komplexen Zusammenhänge und gegenseitigen Wechselwirkungen der Projekte und Maßnahmen. Ob das alles noch mit der Strategie verträglich ist, ist auch noch die große Frage. Diese Situation ist Ihnen nicht ganz unbekannt? - Dann wäre es eine gute Idee, einmal Abstand zu gewinnen, und in einem Zukunfts- und Strategieworkshop wieder den Überblick zu gewinnen: Auf was sollen wir uns wirklich konzentrieren? Was sind unsere eigentlichen Kernkompetenzen? Welche Projekte haben Priorität, und wie sind die gegenseitigen Wechselwirkungen? Wir helfen Ihnen gerne dabei, einen solchen Workshop zu gestalten. Senden Sie bitte einfach ein E-Mail an uns, für unverbindliche Informationen.
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8 Formen der Unternehmensführung
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Axel Leher hat in der iomanagment 6/2000 acht Ausprägungsformen der Unternehmensführung herausgearbeitet, die sich durch die Fokussierung auf ein bestimmtes Zielkriterium unterscheiden:
- Technikorientiert
- Marktorientiert
- Qualitätsorientiert
- Ökologieorientiert
- Wertorientiert (Value Management, shareholder value)
- Flussorientiert (Just-in-Time, neue Logistikansätze, Prozessmanagement)
- Flexibilitätorientiert (Virtuelle Unternehmen, Unternehmensnetzwerke, Outsourcing)
- Wissensorientiert (Wissensmanagement, Lernende Organisation)
Die ersten 5 Formen bleiben weiterhin relevant, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß. Die 3 letztern Formen sind relativ neu, werden aber - bedingt durch Globalisierung, Vernetzung und der zunehmenden Bedeutung des Produktionsfaktors Wissen - immer wichtiger.
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Wissensmanagement in Prozessen umsetzen
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Über die enorme Bedeutung des 4. Produktionsfaktors Wissen wurde schon viel gesagt und geschrieben. An Theorien mangelt es nicht. Aber wie nun konkret Wissensmanagement umsetzen? Ein zentraler Ansatz ist der, das Wissen in den aktuellen Geschäftsprozessen zu identifizieren, zu bewerten, zu optimieren. D.h. Wissensmanagement muss letztlich die wertschöpfenden Prozesse unterstützen, darf kein Selbstzweck sein. Wissensmanagement wird so prozessorientiert und - indirekt - selbst wertschöpfend. Wie das konkret funktioniert? Einige Antworten finden Sie auf meiner Homepage.
Lenz Consulting arbeitet mit Spezialisten im Bereich Wissensmanagement zusammen, und wir unterstützen Sie gerne beim Aufbau bzw. der Optimierung Ihres Wissensmanagements.
Übrigens: das EFQM-Modell ist ein ausgezeichnetes Raster für das Wissensmanagement, um "Lücken" festzustellen. Nicht ohne Grund ist im neuen Modell "Innovation und Lernen" viel stärker als früher berücksichtigt!
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Audits dynamisch und prozessorientiert durchführen
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Audits dienen nicht der Vergangenheitsbewältigung, sondern bereiten die Zukunft vor! Oder ist es bei Ihnen anders? Zur Zukunftsorientierung von Audits gehört unter anderem, dass Auditziele dynamisch gesetzt werden: zwar gibt es Auditziele, die für alle Lebensphasen eines Geschäftsprozess relevant sind (z.B. die Kompatibilität mit dem entsprechendem Regelwerk, oder die konforme Dokumentenlenkung); es macht aber Sinn, sich je nach Lebensphase eines Prozesses, nämlich
- in Planung
- erst neu eingeführt
- schon in Umsetzung
- Prozess wird beherrscht
- Prozess wird weiterentwickelt
unterschiedliche Ziel für das Audit zu setzen. In der Einführungsphase kann z.B. das Augenmerk auf die Eignungsprüfung der Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Prozessen gelegt werden. In der Phase der Prozessbeherrschung kann das primäre Ziel sein, restliche Schwachstellen zu erkennen. Ein Reifegradmodell der Prozessbeherrschung unterstützt die Auditplanung sehr. Was halten Sie von diesem Ansatz? Gerne erwarte ich Ihren Diskussionsbeitrag.
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8 Tipps aus der Praxis für den erfolgreichen Wandel
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Viele Unternehmen haben zahlreiche Reorganisationsprogramme realisiert. Ein Grossteil dieser Unternehmen hat gemischte Erfahrungen damit: neben klaren Erfolgen gibt es auch viele Misserfolgs-Stories. Auch bei Ihnen? Aus den vielen Studien zu den Gründen ist eine besonders interessant. Der sehr renommierte Wissenschafter John P. Kottler nennt 8 erfolgskritische Elemente für erfolgreichen Wandel:
1. Die Notwendigkeit, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen.
2. Die Schaffung eines verantwortlichen Leitungsausschusses, besetzt mit kompetenten Führungspersönlichkeiten.
3. Die Entwicklung einer Vision und Strategie.
4. Die Kommunikation von Vision und Strategie mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln.
5. Die Ermächtigung ("Empowerment") der Mitarbeiter - d.h. die Abgabe von Entscheidungsbefugnissen an sie.
6. Das kurzfristige Erwirken von Erfolgen - die Nachricht über Erfolge muss schnell und flächendecken verbreitet werden.
7. Die Konsolidierung der Erfolge mit dem Ziel der Beschleunigung des Projektes - Stimulation weiterer Veränderungen.
8. Die Verankerung der neuen Ansätze in der Unternehmenskultur, damit die Veränderung überleben kann.
Falls jemand nun den Einwand hat, dass diese 8 Punkte eigentlich mit den Grundsätzen des TQM übereinstimmen, ist dem durchaus zuzustimmen ;-). Lenz Consulting begleitet Sie bei solchen Veränderungsprozessen.
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Kundenzufriedenheit einfach messen
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Der Geschäftserfolg beruht letztlich und langfristig nur auf zufriedenen Kunden. Zufriedene Kunden kaufen wieder! Aber Vorsicht: das Fehlen von Beschwerden bedeutet nicht, dass alle Kunden zufrieden sind! Viele Kunden beschweren sich nicht, obwohl sie nicht zu 100% zufrieden sind. 80% Zufriedenheit scheint ja ein guter Wert zu sein - aber vielleicht erreicht der Mitbewerb 95% ? Aus diesem Grund ermitteln viele Firmen die Zufriedenheit ihrer Kunden systematisch und regelmässig, um
- ein Frühwarnsystem zu haben, damit frühzeitig (re)agiert werden kann
- eine objektive Aussage zur Kundenzufriedenheit zu haben
- die Produkte und Dienstleistungen noch besser zu machen
Bei Unternehmen mit vielen Kunden ist eine schriftliche Kundenbefragung nötig. Die Erstellung, Verteilung und Auswertung der Fragebögen ist meist sehr aufwendig. Viel einfacher geht's mit GOA (Group Opinion Analyzer), einer spezielle Software, die die Befragung und Auswertung automatisiert. Die Fragen können aus eigenen Fragekatalogen für jede Befragung spezifisch zusammengestellt werden, und daraus werden Fragebögen in Dateiform generiert. Die Verteilung an die Kunden (inklusive dem Befragungsprogramm) erfolgt per E-Mail oder Disk. Die von den Kunden zurückgesendeten Dateien werden ins Auswerteprogramm eingespielt, und in wenigen Sekunden ist die Auswertung gemacht!
Meine Dienstleistung dabei:
- Einführung in die Anwendung des Systems
- äußerst kostengünstige Zurverfügungstellung des Befragungsprogramms
- bei Bedarf: unabhängige, objektive Auswertung mittels Auswerteprogramm
- Analyse von kritischen Rückmeldungen (critical incidents)
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Innovative Teamleistungen...
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...sind kein Glückstreffer. Aus 3 Fallbeispielen, die im Rahmen einer Tiefenstudie der Hochschule St. Gallen untersucht wurden, lassen sich Gemeinsamkeiten im Teammanagement ableiten.
Am Beispiel der Einflussgröße "Arbeitsansatz" sei dies dargestellt. Folgende Empfehlungen wurden für den Arbeitsansatz von Teams herausgearbeitet:
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Bevorzugen Sie die persönliche, direkte, regelmäßige und empfängerorientierte Kommunikation
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wichtige Mitteilungen sowohl schriftlich wie mündlich abgeben, das beugt Missverständnissen vor
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Beginnen Sie bei Konfliktsituationen mit der Definition der Meinungsverschiedenheit, zeigen Sie immer wieder das gemeinsame Ziel auf, oft sind die Ziele dieselben, nur die Lösungswege sind verschieden
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definieren Sie klar die Entscheidungsträger, achten Sie auf kurze Entscheidungswege, fördern Sie ein entscheidungsfreudiges Klima
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gehen Sie bei Diskussionen aufeinander ein, denn durch das wechselseitige Aufgreifen und assoziative Verbinden von Gesagtem entstehen besonders wertvolle Ideen
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wechseln Sie zwischen abstrakter und konkreter Problemlösungsebene
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lassen Sie verrückten Ideen freien Lauf, schreiben Sie alle Ideen sofort nieder
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lassen Sie Teams branchenfremde Messen besuchen, das kann sehr befruchtend wirken, und überraschende Inspirationen auslösen
Quelle: iomanagement, Nr.5/2000
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Interne Audits - ein Prozess
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| Interne Audits müssen nicht immer sklavisch nach Checklist durchgeführt werden. Sollen sie ihr volles Potential entfalten, müssen sie prozesshaft angepasst werden. Zwei Ideen dazu:
Auditziel und –themen werden den sich wandelnden Bedürfnissen angepasst. Beispiel: Audit eines schon eingeführten Prozesses (Ziel: Verbesserungspotentiale finden), Audit eines neu zu implementierenden Prozesses (Ziel: Hindernisse für zügige Implementierung erkennen und beseitigen), etc.
Berücksichtigung nicht nur der Dokumentationserfordernisse, sondern der aktuellen Prozess-Schwerpunkte und Zielvereinbarungen: Wird der Prozess voraussichtlich die Prozessvorgabe erreichen? Welche Hindernisse müssen beseitigt werden? Braucht es eine neue, veränderte Messgröße zur Messung der Prozessleistung?
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Produktentwicklung bei unklaren Vorgaben — Continuous QFD
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Kennen Sie das? - Bei der Produktentwicklung sind die Vorgaben unklar, unvollständig, und ändern sich während des Projektes (typisch bei Software, Webdesign,..). QFD als starke Methode der Übersetzung der Kundenwünsche in Produktmerkmale versagt hier. Um die Vorteile dieses Werkzeuges doch nutzen zu können, wurde an der Uni Köln Continuous QFD entwickelt. Damit gelingt es, trotz unsicheren und dynamischen Rahmenbedingungen termingerecht ein Produkt zu entwickeln!
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Mitarbeiter befragen!
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Die Mitarbeiterbefragung ist eines der zentralen Instrumente der Personalentwicklung und Unternehmensführung. Schließlich sind die Mitarbeiter eine der wichtigsten Stakeholder-Gruppen. Eine Studie (Forschungsgruppe Management und Marketing, Kassel) hat ergeben, dass vor allem wettbewerbsintensive Branchen überdurchschnittlich häufig Mitarbeiterbefragungen durchführen. Am höchsten wird der Nutzen einer Befragung in der EDV und Telekommunikationsbranche eingeschätzt. Wahrscheinlich kein Zufall, dass gerade in den Branchen der „New Economy" dieses Instrument sehr oft eingesetzt wird! Die Studie gibt Hinweise darauf, dass Mitarbeiter, die um ihre Meinung gefragt werden, engagierter, motivierter und zufriedener sind. Der Erfolg einer Befragung steht und fällt mit der jeweiligen Umsetzung in den einzelnen Unternehmen.
Lenz Consulting führt strukturierte Mitarbeiterbefragungen mit modernsten Mitteln durch. Z. B. kann eine spezielle Software für Befragungen zum Einsatz kommen, die es einfach erlaubt, auch Mitarbeiter in weit verteilten Werken zu befragen, und die Auswertung zu automatisieren. Die Befragungssoftware selbst ist dabei äußert preisgünstig (Selbstkostenpreis)! Zusätzlich zur Befragung macht es Sinn, eine qualitative Befragung durchzuführen, d.h. gezielt verschiedene Mitarbeitergruppen zu interviewen. Anonymität und Datenschutz sind gewährleistet. Lenz Consulting erarbeitet anschließend auf Grund der Auswertungen der Befragung und der Interviews zusammen mit dem Auftraggeber Maßnahmenvorschläge für Führung und Personalentwicklung.
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